因印度興旺的消費市場，以及對印度政府即將鬆綁零售業(yè)外資規(guī)定的預(yù)期，更多的成衣品牌商將印度視為拓展事業(yè)版圖的契機，但根據(jù)他們的經(jīng)驗，想要在印度成衣市場有所斬獲，并未如他們所想像的這般容易。全球成衣零售業(yè)變化萬千，進行著流行與季節(jié)的演替。印度全國大部分地區(qū)的天氣變化不大，所以季節(jié)變化不是服飾流行變遷的主要驅(qū)動力;此外，較為平實的收入降低了顧客經(jīng)常購買新衣服的意愿。
產(chǎn)業(yè)顧問相信，價格仍是一個嚴峻的挑戰(zhàn)和成長的障礙。大約5年前，商業(yè)顧問公司Third Eyesight評估許多品牌商係根據(jù)其設(shè)定的目標(biāo)顧客群平均收入的條件來定價。依據(jù)歐洲的平均價格同類比較方式，產(chǎn)業(yè)顧問認為在印度的品牌商品應(yīng)該較其現(xiàn)行標(biāo)示售價更低30-50%;而此現(xiàn)象不單僅是國際品牌商現(xiàn)在在印度的實際狀況，就連印度本土品牌也是如此。事實上，多數(shù)國際品牌商設(shè)定印度的目標(biāo)顧客群，較其本土市場更為高級的水準(zhǔn)。
與日俱增的收入，與透過各種媒體對時尚潮流的推波助瀾，使得更多數(shù)的印度消費者更易接觸到國際品牌，并更頻繁地買更多。但人們只要看看折價商品、促銷與季末銷售的比重，總的來說，就可瞭解到印度消費者認為當(dāng)季產(chǎn)品的價格過高。
品牌商高估了成長的可能性，加之過度訂貨的問題，這些錯誤的預(yù)期使得在每季末在各處商家都可看到大紅字體的"拍賣"與"打折"的標(biāo)示。當(dāng)買賣雙方大玩攻防戰(zhàn)時，印度消費者看緊荷包的功力通常比起品牌商穩(wěn)住定價的能力更強;大多數(shù)的消費者總能耐住性子等幾週后的折扣，而不會新貨一上架就馬上購買。在品牌商這邊的部分問題，可能是一些固定成本，生產(chǎn)力方面的叁大問題是店鋪租金、人事與廣告成本。依坪效計算，印度零售業(yè)店鋪租金絕對屬于世界上最昂貴的。同樣地，當(dāng)前每個銷售人員的能力也應(yīng)該更上一層，以令其銷售業(yè)績能更好。
最后，許多印度成衣品牌商也可能做的更好，至少可以重新分配其部份廣告預(yù)算，以開發(fā)更好的產(chǎn)品和培訓(xùn)銷售人員;因為即便擁有響亮名人的代言，也不可能補償索然無味公式化廣告推銷著店舖裡不佳的商品。
科技當(dāng)然可以更佳地運用到營運的每一步驟，從設(shè)計到供應(yīng)鏈，從貨架規(guī)劃到商品企劃，甚至到售后分析。同時，遺憾的是，一些比較"現(xiàn)代"的運作--商業(yè)流程的模組建構(gòu)與商品企劃一覽表，比較適用于1980年代的西方零售環(huán)境，反而不適用于2011年印度零售環(huán)境的需要。有些的成衣品牌被太多的檢討、太多的批次處裡、太少的企業(yè)家創(chuàng)業(yè)精神給拖累。每個階段都浪費了太多的時間和資源，在"組織"與"過程導(dǎo)向"的標(biāo)籤下，造成了決策的瓶頸。時尚的驚喜被抹去，產(chǎn)品變成"規(guī)格化"、安全、無趣，不是消費者真正想要的。貨品延遲發(fā)貨，錯過當(dāng)季的銷售高峰，增加的成本累加入消費者不想負擔(dān)的售價中。印度成衣零售業(yè)無疑地需要一個大轉(zhuǎn)型。無論這個變革在未來10-15年是否經(jīng)歷快速的調(diào)整或是更漸進的過程;或是，無論在未來印度政府鬆綁外資規(guī)定后，是由大型國際多元品牌零售商或印度本地企業(yè)所主導(dǎo)，相信印度成衣零售業(yè)在未來幾年將有顯著的變化。
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