艱難“品牌突圍”下的浙江紡企升級之變
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作者：admin
時間：2007-09-24 15:49:00
“浙江經濟高速增長近30年，人均GDP從300美元增長到4000美元，卻沒有發(fā)生明顯的產業(yè)升級，這是世界經濟史上的一個奇跡。”但如今以“低、小、散”為特征的浙江產業(yè)集群正經歷著一次關鍵的產業(yè)升級，其間，民營企業(yè)以令人驚訝的靈活性承受著外部環(huán)境的巨變，同時也面臨著滯后的市場機制所帶來的重重挑戰(zhàn)
溫州之變
從今年下半年開始，宣達集團跨入了溫州一百多家籌劃上市的企業(yè)之列。在此之前，“掌舵人”葉際宣一直在忙著推廣集團旗下工業(yè)設計公司的“交鑰匙工程”。
地處溫州永嘉的宣達集團，盡管規(guī)模與產值還不算很大，卻是當地泵閥產業(yè)的龍頭企業(yè)。在經歷了近十年的研發(fā)和改進后，在2002年啟動的中國重化工業(yè)高速增長過程中，宣達集團憑借著耐酸堿等特種閥門的優(yōu)勢，從2005年開始產值每年突破億元大關。
此時宣達集團開始了新一輪轉型：2004年，葉際宣在上海成立工業(yè)設計公司，定位于化工企業(yè)的“工業(yè)模塊”設計：為化工企業(yè)提供從方案設計到設備制造和安裝的“一條龍”服務，讓化工企業(yè)投資者拿到“鑰匙”就能生產??這就是所謂的“交鑰匙工程”。
2006年工業(yè)設計公司為浙江上虞上市公司龍盛集團設計建造的投資項目，當年產值就突破1億元，并吸引龍盛集團參股工業(yè)設計公司。按照葉際宣的規(guī)劃，5年后宣達集團年產值將達到10億元，其產業(yè)模式正是依托工業(yè)設計而形成的產業(yè)鏈。
在有著七百余家泵閥廠的永嘉縣，葉際宣的經歷和抱負并非獨有。2003年開始投入大規(guī)模研發(fā)的伯特力集團，到2006年研發(fā)投入已經占到銷售收入的5%，約1800萬元。隨著產業(yè)研發(fā)力量的提高，永嘉的泵閥產值在2006年突破106億元，成為名符其實的“中國泵閥之鄉(xiāng)”。
“三五年后，泵閥業(yè)也許只能剩下10個左右的品牌。”對于眼下處于“群雄割據”狀態(tài)的七百余家泵閥企業(yè)，伯特力董事長助理金衍臣更加關注其未來的整合趨勢。
曾經全國聞名的“紐扣之鄉(xiāng)”、“拉鏈之鄉(xiāng)”永嘉橋頭鎮(zhèn)，正是這一趨勢近乎殘酷的現實寫照。
一度占據國內市場60%和國際市場80%的橋頭鎮(zhèn)鈕扣拉鏈產業(yè)，隨著義烏小商品市場品牌的不斷上升，逐漸陷入“門前冷落車馬稀”的狀況。市場的轉移使依托于市場的制造業(yè)增長也逐漸放緩，與年產值超百億元的泵閥等新興產業(yè)相比，年產值十多億元的紐扣和拉鏈產業(yè)，對于永嘉已經無足輕重了。
2006年，永嘉泵閥的產值突破106億元，超過了永嘉311億工業(yè)總產值的三分之一。更為重要的是，這個行業(yè)的平均利潤率，遠遠大于一般的輕工業(yè)。
2007年年中，永嘉泵閥產業(yè)聚集地甌北鎮(zhèn)地方政府宣布，泵閥業(yè)產值上首次超越鞋服，成為永嘉最大的支柱產業(yè)。
永嘉的變化只是浙江的一個縮影，更多勞動密集型產業(yè)面臨著空前嚴峻的挑戰(zhàn)?！吧n南的編織袋產業(yè)已經處在衰落之中?！睖刂葜行∑髽I(yè)協會會長周德文說。不僅僅如此，在溫州龍灣區(qū)，標準件產業(yè)群因為高耗能，而皮革和不銹鋼管件業(yè)，則因為有嚴重污染，大部分小企業(yè)已被地方政府強制關閉了。
與此同時，以資本和規(guī)模為特征的重工業(yè)領域開始成為新的投資熱點。據溫州統計局的數據，2003年溫州重工業(yè)產值1351億元，輕工業(yè)1325億元，在溫州歷史上，重工業(yè)首次超過了輕工業(yè)。到2006年，溫州輕工業(yè)占工業(yè)總產值的比例進一步下降到37.3%，甚至低于機械工業(yè)在工業(yè)總產值中的比重38.3%。
艱難的“品牌突圍”
在新興制造企業(yè)開始轉向裝備制造等重工業(yè)領域時，原有的輕工制造業(yè)也開始了艱難的蛻變。
“永嘉鞋業(yè)大概從2000年開始大規(guī)模整合?！痹诩t蜻蜓鞋業(yè)工作過的金衍臣說。而在此前，一度多達上千家企業(yè)的永嘉鞋業(yè)，在1998到2000年兩年時間里，就被淘汰了十分之九，只剩下100家左右。
金衍臣曾經供職的紅蜻蜓，是最早開始進行企業(yè)品牌建設的企業(yè)之一，“當時光是模仿紅蜻蜓，企業(yè)名以紅字開頭的制鞋企業(yè)，就有五十多家?！苯鹧艹颊f。
在新一輪殘酷的“淘汰賽”后，到2005年永嘉鞋業(yè)只剩下奧康、紅蜻蜓、康奈、東藝等少數幾家產值超過10億元的大型品牌企業(yè)。
隨著規(guī)模的擴大，這些品牌企業(yè)的競爭范圍和模式都遠遠超出了傳統區(qū)域經濟內的“成本管理”之爭，而進入全球化格局下的“產業(yè)資本運營”之爭。
2007年5月，創(chuàng)建于深圳的百麗國際在香港上市，以超過500億港元的總市值一舉成為“港交所市值最大的內地零售類上市企業(yè)”。而百麗集團以控制終端零售網絡為特征的供應鏈管理模式，也深受國際投資者追捧，創(chuàng)下了IPO凍結資金4337億港元的新紀錄。
百麗國際的成功，讓習慣于制造業(yè)思路的浙江鞋業(yè)第一次領略到了“商業(yè)模式”的魅力，也為它們帶來了新的挑戰(zhàn)。盡管隨著報喜鳥等企業(yè)的上市，浙江輕工制造企業(yè)龍頭們已經站到了“資本時代”的門檻前，但對于資本與商業(yè)結合的精妙之處，它們顯然還有著許多知識和經驗需要補充積累。
紹興領帶業(yè)的遭遇深刻地反映出了這種轉型期的尷尬。
紹興嵊州2006年領帶產量超過3億條，占世界市場45%和中國市場85%，被稱為“世界領帶城”。
而在2005年7月，絲價的上升和人民幣匯率的升值，已經使得一千一百多家嵊州領帶企業(yè)在激烈的價格戰(zhàn)里陷入“無錢可賺”的局面。在當地行業(yè)協會的協調下，占領帶業(yè)產值70%以上的33家領帶企業(yè)坐在一起，制訂了提價10%的行業(yè)價格同盟：違反價格同盟的企業(yè)將被扣罰此前交納的“價格保證金”。
盡管價格聯盟獲得了初步成功：出口領帶價格提高了8%-9%，惡性競爭局面也有所改觀，但嵊州領帶業(yè)的產業(yè)集中度并沒有因此而進一步提高。在嵊州2006年405億元的工業(yè)銷售收入中，作為第一大產業(yè)的領帶業(yè)產值也從幾年前將近占工業(yè)銷售收入的一半，跌落到了28.4%。
北航畢業(yè)的共和國同齡人俞銀成，就是這一千一百多位試圖“突圍”的領帶企業(yè)家之一。
從1992年創(chuàng)辦企業(yè)那一天起，俞銀成就意識到在產品質量和成本日益同質化的領帶業(yè)內，“自主品牌”對企業(yè)發(fā)展的重要性，為此他從300萬元投資里撥出了100萬元來做品牌推廣。
然而，多如牛毛的仿冒讓俞無計可施??通過法律途徑，成本實在太高，精力也根本跟不上?！拔乙蚕脒^辦專賣店，但是專賣店的管理很有問題。很多加盟者甚至私自用假貨來替代真品，因而價格也不按我們規(guī)定的來。”心力交瘁的俞銀成只能轉向貼牌的外單業(yè)務，“品牌的創(chuàng)建，我這輩子不行了，交給女兒去做吧?！庇徙y成頗為無奈地說。
然而貼牌生產也并非全無風險，隨著近年來原料、勞動力、匯率等制造成本的上升，俞銀成和他的同行們正經歷空前艱難的時光。俞銀成的百事吉公司去年的銷售收入超過2000萬元，但利潤只有幾十萬元，“幾十萬對我們兩三百人的廠子，實際上可以說是不賺錢?！?br>
遲到的升級
“浙江塊狀經濟高速增長近30年，人均GDP從300美元增長到4000美元，卻沒有發(fā)生明顯的產業(yè)升級，這是世界經濟史上的一個奇跡?！闭憬髮W區(qū)域與城市研究中心主任陳建軍對南方周末記者說。
在陳建軍看來，浙江能長期維持“低小散”的增長模式，并沒有多少秘密：除了產業(yè)集群的分工模式有利于整體降低成本外，自由流動的低廉勞動力使得勞動密集型產業(yè)的競爭優(yōu)勢得以長期存在是關鍵原因。
在低廉的勞動力競爭優(yōu)勢下，市場開拓能力極強的浙商自1980年代初便開始了第一輪的“國際化”：將國內市場已經飽和的輕工業(yè)產品推向國際市場，并吸引全球著名品牌通過浙江企業(yè)進行貼牌生產。
在這一“體外循環(huán)”式的國際分工模式下，從1985到1995年，浙江輕重工業(yè)產出額比例從60.3∶39.7變?yōu)?9.5∶40.5，幾乎維持不變。
就在外界對以“溫州模式”為代表的浙江企業(yè)群能否實現產業(yè)整合和升級而爭論不休時，市場格局的變化已經悄然催發(fā)了浙江企業(yè)的轉型。
在這一次轉型中，以重化工業(yè)為代表的國內市場需求取代了利潤漸微的國際輕工產品市場，成為新興企業(yè)的投資熱點；而在傳統的輕工業(yè)領域，則以大型龍頭企業(yè)為核心，在整合本土市場基礎上，開始從“產品全球化”進入“企業(yè)全球化”的競爭時代。
2006年，浙江規(guī)模以上企業(yè)中，重工業(yè)增加值5655億元，占工業(yè)增加值的比重上升到56.38%，這標志著浙江經濟的轉型已成為現實。
而在敏感的企業(yè)家們已經跟隨新的市場格局而調整步伐時，傳統競爭格局下所形成的政策與市場規(guī)范等外部環(huán)境卻漸漸難以跟上他們的轉變。
由于市場機制對品牌建設、技術創(chuàng)新等非成本競爭要素缺乏保障，使得大量試圖通過技術創(chuàng)新或品牌創(chuàng)建“突圍”的企業(yè)，不得不陷入同質化的惡性成本競爭中。
浙商研究會會長楊軼清對義烏襪業(yè)的分析，道出了傳統經濟環(huán)境對企業(yè)創(chuàng)新的束縛。楊認為，如果把義烏數量龐大的織襪產業(yè)群看作一個企業(yè)的話，浪莎、夢娜等龍頭企業(yè)就是它的研發(fā)部。浪莎、夢娜研發(fā)的新產品，一周之后，馬上會出現在各個小廠和家庭作坊的產品中。
從這個意義而言，永嘉等地區(qū)的重工業(yè)化投資趨勢，正是在傳統的勞動力價格優(yōu)勢日漸削弱之際，以“資本壁壘”或“技術壁壘”取而代之的一種企業(yè)發(fā)展思路。
而嵊州的工業(yè)結構，在領帶行業(yè)遭遇一系列問題后，也發(fā)生了很大改變：一方面領帶企業(yè)向絲巾、針織、服裝等相鄰產品延伸；另一方面，在第二大產業(yè)電機的基礎上，櫥具制造、機械、汽摩配件、電子等產業(yè)在迅速成長。
“這幾年，我們培育了一些新的產業(yè)，比如櫥具電器制造，產值達到30多億，電子電聲的產值也有16億，生物醫(yī)藥也有10億的產值。”嵊州市經貿局副局長屠彭忠說。
作為嵊州傳統支柱產業(yè)的領帶業(yè)在經歷了2005年的危機之后，也開始了新一輪的品牌建設：這次它們選擇了“由外而內”的品牌建設路徑。
在自建品牌中成績最突出的巴貝集團走了一條“借雞生蛋”的路子：首先取得皮爾?卡丹商標的制造經銷權，在此基礎上實現了自己的快速成長和規(guī)模的提升，然后開始推廣自主品牌“巴貝”。
到目前為止，巴貝產量中一半貼牌，一半自主品牌。2006年，巴貝的銷售收入已接近10億元，成為嵊州最大的領帶企業(yè)。
與巴貝相比，丹魯依服飾公司老板袁小平，則選擇了更加徹底的國際化之路。2006年，定位于中檔品牌的丹魯依首先在品牌保護環(huán)境更好的歐洲開局??與東歐企業(yè)建立合資公司，開始歐洲自主品牌銷售。
“今年我們公司在國外的點，會增加到5個?！痹∑秸f。在袁小平看來，今后的三到五年，將是領帶產業(yè)整合的關鍵階段，也是丹魯依成敗的關鍵幾年。
信息來源：南方周末
溫州之變
從今年下半年開始，宣達集團跨入了溫州一百多家籌劃上市的企業(yè)之列。在此之前，“掌舵人”葉際宣一直在忙著推廣集團旗下工業(yè)設計公司的“交鑰匙工程”。
地處溫州永嘉的宣達集團，盡管規(guī)模與產值還不算很大，卻是當地泵閥產業(yè)的龍頭企業(yè)。在經歷了近十年的研發(fā)和改進后，在2002年啟動的中國重化工業(yè)高速增長過程中，宣達集團憑借著耐酸堿等特種閥門的優(yōu)勢，從2005年開始產值每年突破億元大關。
此時宣達集團開始了新一輪轉型：2004年，葉際宣在上海成立工業(yè)設計公司，定位于化工企業(yè)的“工業(yè)模塊”設計：為化工企業(yè)提供從方案設計到設備制造和安裝的“一條龍”服務，讓化工企業(yè)投資者拿到“鑰匙”就能生產??這就是所謂的“交鑰匙工程”。
2006年工業(yè)設計公司為浙江上虞上市公司龍盛集團設計建造的投資項目，當年產值就突破1億元，并吸引龍盛集團參股工業(yè)設計公司。按照葉際宣的規(guī)劃，5年后宣達集團年產值將達到10億元，其產業(yè)模式正是依托工業(yè)設計而形成的產業(yè)鏈。
在有著七百余家泵閥廠的永嘉縣，葉際宣的經歷和抱負并非獨有。2003年開始投入大規(guī)模研發(fā)的伯特力集團，到2006年研發(fā)投入已經占到銷售收入的5%，約1800萬元。隨著產業(yè)研發(fā)力量的提高，永嘉的泵閥產值在2006年突破106億元，成為名符其實的“中國泵閥之鄉(xiāng)”。
“三五年后，泵閥業(yè)也許只能剩下10個左右的品牌。”對于眼下處于“群雄割據”狀態(tài)的七百余家泵閥企業(yè)，伯特力董事長助理金衍臣更加關注其未來的整合趨勢。
曾經全國聞名的“紐扣之鄉(xiāng)”、“拉鏈之鄉(xiāng)”永嘉橋頭鎮(zhèn)，正是這一趨勢近乎殘酷的現實寫照。
一度占據國內市場60%和國際市場80%的橋頭鎮(zhèn)鈕扣拉鏈產業(yè)，隨著義烏小商品市場品牌的不斷上升，逐漸陷入“門前冷落車馬稀”的狀況。市場的轉移使依托于市場的制造業(yè)增長也逐漸放緩，與年產值超百億元的泵閥等新興產業(yè)相比，年產值十多億元的紐扣和拉鏈產業(yè)，對于永嘉已經無足輕重了。
2006年，永嘉泵閥的產值突破106億元，超過了永嘉311億工業(yè)總產值的三分之一。更為重要的是，這個行業(yè)的平均利潤率，遠遠大于一般的輕工業(yè)。
2007年年中，永嘉泵閥產業(yè)聚集地甌北鎮(zhèn)地方政府宣布，泵閥業(yè)產值上首次超越鞋服，成為永嘉最大的支柱產業(yè)。
永嘉的變化只是浙江的一個縮影，更多勞動密集型產業(yè)面臨著空前嚴峻的挑戰(zhàn)?！吧n南的編織袋產業(yè)已經處在衰落之中?！睖刂葜行∑髽I(yè)協會會長周德文說。不僅僅如此，在溫州龍灣區(qū)，標準件產業(yè)群因為高耗能，而皮革和不銹鋼管件業(yè)，則因為有嚴重污染，大部分小企業(yè)已被地方政府強制關閉了。
與此同時，以資本和規(guī)模為特征的重工業(yè)領域開始成為新的投資熱點。據溫州統計局的數據，2003年溫州重工業(yè)產值1351億元，輕工業(yè)1325億元，在溫州歷史上，重工業(yè)首次超過了輕工業(yè)。到2006年，溫州輕工業(yè)占工業(yè)總產值的比例進一步下降到37.3%，甚至低于機械工業(yè)在工業(yè)總產值中的比重38.3%。
艱難的“品牌突圍”
在新興制造企業(yè)開始轉向裝備制造等重工業(yè)領域時，原有的輕工制造業(yè)也開始了艱難的蛻變。
“永嘉鞋業(yè)大概從2000年開始大規(guī)模整合?！痹诩t蜻蜓鞋業(yè)工作過的金衍臣說。而在此前，一度多達上千家企業(yè)的永嘉鞋業(yè)，在1998到2000年兩年時間里，就被淘汰了十分之九，只剩下100家左右。
金衍臣曾經供職的紅蜻蜓，是最早開始進行企業(yè)品牌建設的企業(yè)之一，“當時光是模仿紅蜻蜓，企業(yè)名以紅字開頭的制鞋企業(yè)，就有五十多家?！苯鹧艹颊f。
在新一輪殘酷的“淘汰賽”后，到2005年永嘉鞋業(yè)只剩下奧康、紅蜻蜓、康奈、東藝等少數幾家產值超過10億元的大型品牌企業(yè)。
隨著規(guī)模的擴大，這些品牌企業(yè)的競爭范圍和模式都遠遠超出了傳統區(qū)域經濟內的“成本管理”之爭，而進入全球化格局下的“產業(yè)資本運營”之爭。
2007年5月，創(chuàng)建于深圳的百麗國際在香港上市，以超過500億港元的總市值一舉成為“港交所市值最大的內地零售類上市企業(yè)”。而百麗集團以控制終端零售網絡為特征的供應鏈管理模式，也深受國際投資者追捧，創(chuàng)下了IPO凍結資金4337億港元的新紀錄。
百麗國際的成功，讓習慣于制造業(yè)思路的浙江鞋業(yè)第一次領略到了“商業(yè)模式”的魅力，也為它們帶來了新的挑戰(zhàn)。盡管隨著報喜鳥等企業(yè)的上市，浙江輕工制造企業(yè)龍頭們已經站到了“資本時代”的門檻前，但對于資本與商業(yè)結合的精妙之處，它們顯然還有著許多知識和經驗需要補充積累。
紹興領帶業(yè)的遭遇深刻地反映出了這種轉型期的尷尬。
紹興嵊州2006年領帶產量超過3億條，占世界市場45%和中國市場85%，被稱為“世界領帶城”。
而在2005年7月，絲價的上升和人民幣匯率的升值，已經使得一千一百多家嵊州領帶企業(yè)在激烈的價格戰(zhàn)里陷入“無錢可賺”的局面。在當地行業(yè)協會的協調下，占領帶業(yè)產值70%以上的33家領帶企業(yè)坐在一起，制訂了提價10%的行業(yè)價格同盟：違反價格同盟的企業(yè)將被扣罰此前交納的“價格保證金”。
盡管價格聯盟獲得了初步成功：出口領帶價格提高了8%-9%，惡性競爭局面也有所改觀，但嵊州領帶業(yè)的產業(yè)集中度并沒有因此而進一步提高。在嵊州2006年405億元的工業(yè)銷售收入中，作為第一大產業(yè)的領帶業(yè)產值也從幾年前將近占工業(yè)銷售收入的一半，跌落到了28.4%。
北航畢業(yè)的共和國同齡人俞銀成，就是這一千一百多位試圖“突圍”的領帶企業(yè)家之一。
從1992年創(chuàng)辦企業(yè)那一天起，俞銀成就意識到在產品質量和成本日益同質化的領帶業(yè)內，“自主品牌”對企業(yè)發(fā)展的重要性，為此他從300萬元投資里撥出了100萬元來做品牌推廣。
然而，多如牛毛的仿冒讓俞無計可施??通過法律途徑，成本實在太高，精力也根本跟不上?！拔乙蚕脒^辦專賣店，但是專賣店的管理很有問題。很多加盟者甚至私自用假貨來替代真品，因而價格也不按我們規(guī)定的來。”心力交瘁的俞銀成只能轉向貼牌的外單業(yè)務，“品牌的創(chuàng)建，我這輩子不行了，交給女兒去做吧?！庇徙y成頗為無奈地說。
然而貼牌生產也并非全無風險，隨著近年來原料、勞動力、匯率等制造成本的上升，俞銀成和他的同行們正經歷空前艱難的時光。俞銀成的百事吉公司去年的銷售收入超過2000萬元，但利潤只有幾十萬元，“幾十萬對我們兩三百人的廠子，實際上可以說是不賺錢?！?br>
遲到的升級
“浙江塊狀經濟高速增長近30年，人均GDP從300美元增長到4000美元，卻沒有發(fā)生明顯的產業(yè)升級，這是世界經濟史上的一個奇跡?！闭憬髮W區(qū)域與城市研究中心主任陳建軍對南方周末記者說。
在陳建軍看來，浙江能長期維持“低小散”的增長模式，并沒有多少秘密：除了產業(yè)集群的分工模式有利于整體降低成本外，自由流動的低廉勞動力使得勞動密集型產業(yè)的競爭優(yōu)勢得以長期存在是關鍵原因。
在低廉的勞動力競爭優(yōu)勢下，市場開拓能力極強的浙商自1980年代初便開始了第一輪的“國際化”：將國內市場已經飽和的輕工業(yè)產品推向國際市場，并吸引全球著名品牌通過浙江企業(yè)進行貼牌生產。
在這一“體外循環(huán)”式的國際分工模式下，從1985到1995年，浙江輕重工業(yè)產出額比例從60.3∶39.7變?yōu)?9.5∶40.5，幾乎維持不變。
就在外界對以“溫州模式”為代表的浙江企業(yè)群能否實現產業(yè)整合和升級而爭論不休時，市場格局的變化已經悄然催發(fā)了浙江企業(yè)的轉型。
在這一次轉型中，以重化工業(yè)為代表的國內市場需求取代了利潤漸微的國際輕工產品市場，成為新興企業(yè)的投資熱點；而在傳統的輕工業(yè)領域，則以大型龍頭企業(yè)為核心，在整合本土市場基礎上，開始從“產品全球化”進入“企業(yè)全球化”的競爭時代。
2006年，浙江規(guī)模以上企業(yè)中，重工業(yè)增加值5655億元，占工業(yè)增加值的比重上升到56.38%，這標志著浙江經濟的轉型已成為現實。
而在敏感的企業(yè)家們已經跟隨新的市場格局而調整步伐時，傳統競爭格局下所形成的政策與市場規(guī)范等外部環(huán)境卻漸漸難以跟上他們的轉變。
由于市場機制對品牌建設、技術創(chuàng)新等非成本競爭要素缺乏保障，使得大量試圖通過技術創(chuàng)新或品牌創(chuàng)建“突圍”的企業(yè)，不得不陷入同質化的惡性成本競爭中。
浙商研究會會長楊軼清對義烏襪業(yè)的分析，道出了傳統經濟環(huán)境對企業(yè)創(chuàng)新的束縛。楊認為，如果把義烏數量龐大的織襪產業(yè)群看作一個企業(yè)的話，浪莎、夢娜等龍頭企業(yè)就是它的研發(fā)部。浪莎、夢娜研發(fā)的新產品，一周之后，馬上會出現在各個小廠和家庭作坊的產品中。
從這個意義而言，永嘉等地區(qū)的重工業(yè)化投資趨勢，正是在傳統的勞動力價格優(yōu)勢日漸削弱之際，以“資本壁壘”或“技術壁壘”取而代之的一種企業(yè)發(fā)展思路。
而嵊州的工業(yè)結構，在領帶行業(yè)遭遇一系列問題后，也發(fā)生了很大改變：一方面領帶企業(yè)向絲巾、針織、服裝等相鄰產品延伸；另一方面，在第二大產業(yè)電機的基礎上，櫥具制造、機械、汽摩配件、電子等產業(yè)在迅速成長。
“這幾年，我們培育了一些新的產業(yè)，比如櫥具電器制造，產值達到30多億，電子電聲的產值也有16億，生物醫(yī)藥也有10億的產值。”嵊州市經貿局副局長屠彭忠說。
作為嵊州傳統支柱產業(yè)的領帶業(yè)在經歷了2005年的危機之后，也開始了新一輪的品牌建設：這次它們選擇了“由外而內”的品牌建設路徑。
在自建品牌中成績最突出的巴貝集團走了一條“借雞生蛋”的路子：首先取得皮爾?卡丹商標的制造經銷權，在此基礎上實現了自己的快速成長和規(guī)模的提升，然后開始推廣自主品牌“巴貝”。
到目前為止，巴貝產量中一半貼牌，一半自主品牌。2006年，巴貝的銷售收入已接近10億元，成為嵊州最大的領帶企業(yè)。
與巴貝相比，丹魯依服飾公司老板袁小平，則選擇了更加徹底的國際化之路。2006年，定位于中檔品牌的丹魯依首先在品牌保護環(huán)境更好的歐洲開局??與東歐企業(yè)建立合資公司，開始歐洲自主品牌銷售。
“今年我們公司在國外的點，會增加到5個?！痹∑秸f。在袁小平看來，今后的三到五年，將是領帶產業(yè)整合的關鍵階段，也是丹魯依成敗的關鍵幾年。
信息來源：南方周末
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