服裝業(yè)的輕資產(chǎn)演進(jìn)
來(lái)源：admin
作者：admin
時(shí)間：2007-06-06 10:56:00
外包什么其實(shí)并不重要，重要的是要掌握什么。
服裝業(yè)是一個(gè)輕資產(chǎn)運(yùn)作相對(duì)成熟的產(chǎn)業(yè)，這是由其生產(chǎn)過(guò)剩的產(chǎn)業(yè)背景所決定的。
中國(guó)一直是世界服裝生產(chǎn)的主要生產(chǎn)基地，而在加入WTO以來(lái)，我國(guó)的紡織服裝企業(yè)一直在原料成本加大、人民幣持續(xù)升值、貿(mào)易摩擦導(dǎo)致出口環(huán)境嚴(yán)峻等境遇中掙扎，很多以O(shè)EM為主的中小企業(yè)在關(guān)稅壁壘下從出口轉(zhuǎn)內(nèi)銷，這直接造成國(guó)內(nèi)服裝生產(chǎn)能力持續(xù)過(guò)剩。
失去OEM的樂(lè)園，由于很多服裝生產(chǎn)廠需要尋找新的出路，某種程度上造成了最近5年來(lái)國(guó)內(nèi)服裝品牌數(shù)量的大幅度上升。而在這個(gè)過(guò)程中，企業(yè)的輕資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)成為了一個(gè)非常有吸引力的方向，因?yàn)椴皇撬衅髽I(yè)都可以去自己承受從現(xiàn)實(shí)生產(chǎn)廠到現(xiàn)實(shí)銷售門(mén)店這樣沉重的壓力。
服裝業(yè)企業(yè)的輕資產(chǎn)演進(jìn)，一條主線就是核心的組織者對(duì)于整個(gè)鏈條的資本控制越來(lái)越弱，信息和管理的控制卻越來(lái)越強(qiáng)。
在過(guò)去的10多年中，國(guó)內(nèi)服裝行業(yè)的輕資產(chǎn)公司其實(shí)已經(jīng)走過(guò)了三代——從最初的外包生產(chǎn)和渠道職能，開(kāi)始逐漸發(fā)展為整個(gè)供應(yīng)鏈的輕資產(chǎn)運(yùn)作。
第一代：外包產(chǎn)銷職能
在服裝業(yè)，提到輕資產(chǎn)，大家會(huì)很自然地想起美特斯邦威。其實(shí)，當(dāng)1995年周成建將美特斯邦威的生產(chǎn)和渠道外包出去時(shí)，他自己也沒(méi)有想到，這種模式有朝一日會(huì)成為國(guó)內(nèi)服裝業(yè)虛擬經(jīng)營(yíng)的經(jīng)典案例。
“每個(gè)企業(yè)的商業(yè)模式和自身的天生資源密切相關(guān)?！痹诨貞浧甬?dāng)初為什么要選擇輕資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)時(shí)，美特斯邦威副總裁王泉庚認(rèn)為，以當(dāng)時(shí)美特斯邦威的條件，將生產(chǎn)外包給成衣制造商，在渠道上吸引加盟商，自己掌握高附加值的設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)，并且大力推廣品牌形象，這種輕資產(chǎn)的虛擬經(jīng)營(yíng)是唯一可行的道路。
美特斯邦威在1994年注冊(cè)時(shí)，注冊(cè)資金只有50萬(wàn)元，旗下只有一個(gè)小工廠，規(guī)模鼎盛的時(shí)候也才接近200名工人。那時(shí)候，國(guó)內(nèi)服裝企業(yè)多以O(shè)EM為主，鮮有自主品牌意識(shí)。美特斯邦威總裁周成建認(rèn)為唯有創(chuàng)建品牌才能讓服裝獲得更高利潤(rùn)，因此他不遺余力推廣美特斯邦威這個(gè)面向年輕市場(chǎng)的休閑服品牌。
在逐漸被市場(chǎng)所接受時(shí)，美特斯邦威自己的生產(chǎn)卻開(kāi)始吃緊。“小工廠的生產(chǎn)已經(jīng)很難跟上銷售額的突飛猛進(jìn)，而且產(chǎn)品的質(zhì)量、流程等管理非常麻煩，于是我們決定找珠江三角洲的工廠代工?！蓖跞貞浀馈?br>
在渠道發(fā)展上，美特斯邦威同樣也經(jīng)歷了小規(guī)模直營(yíng)——大規(guī)模加盟的演變。起初的兩三年，美特斯邦威在杭州開(kāi)設(shè)了幾個(gè)連鎖店，后來(lái)將門(mén)店擴(kuò)展到上海。在渠道規(guī)模增大的同時(shí)，諸多問(wèn)題也接踵而來(lái)，比如門(mén)店租金、人員工資、稅收等投資都非常巨大，要靠美特斯邦威當(dāng)時(shí)單薄的力量，很難解決，于是周成建根據(jù)當(dāng)時(shí)的企業(yè)現(xiàn)狀，選擇了自主設(shè)計(jì)、經(jīng)營(yíng)品牌，將生產(chǎn)和渠道外包出去的發(fā)展戰(zhàn)略。
周成建的輕資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)來(lái)源于樸素的商業(yè)思維。后來(lái)他才知道美特斯邦威的模式和耐克類似，于是進(jìn)一步把虛擬經(jīng)營(yíng)作為一成不變的企業(yè)戰(zhàn)略，即美特斯邦威專注于設(shè)計(jì)和營(yíng)造品牌影響力，而其他的環(huán)節(jié)則外包出去。
時(shí)至今日，美特斯邦威在上游擁有200多家成衣制造商，其中戰(zhàn)略性的合作伙伴占20多家，核心的成衣制造商有幾十家。在下游的渠道發(fā)展上，美特斯邦威目前已經(jīng)在全國(guó)將近1000個(gè)城市開(kāi)設(shè)了1900多個(gè)專賣店，其中80%多是加盟店，不過(guò)也有接近20%的直營(yíng)店。
“如果不采用輕資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)，美特斯邦威難以突破當(dāng)時(shí)的小規(guī)模瓶頸，也走不到今天?！蓖跞J(rèn)為。美特斯邦威去年的銷售額40多億元，今年有望達(dá)到60多億元。
在美特斯邦威的示范帶動(dòng)下，溫州的許多服裝企業(yè)都通過(guò)輕資產(chǎn)的虛擬經(jīng)營(yíng)突破了企業(yè)發(fā)展的瓶頸，成為國(guó)內(nèi)知名的服裝企業(yè)。森馬、高邦、拜麗德、生活秀、林中鳥(niǎo)、交叉點(diǎn)等溫州的知名服裝企業(yè)成為虛擬經(jīng)營(yíng)的直接受益者。他們通過(guò)把生產(chǎn)、銷售等重資產(chǎn)環(huán)節(jié)外包出去，都獲得了快速的發(fā)展。
第二代：外包資金投入
盡管美特斯邦威是國(guó)內(nèi)服裝業(yè)進(jìn)行輕資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)的典范，但據(jù)王泉庚介紹，美特斯邦威目前在北京、上海、廣州等一些戰(zhàn)略性的城市開(kāi)設(shè)自己的直營(yíng)店，每個(gè)店的投資至少幾千萬(wàn)元。這些投入是因?yàn)橥獍那罒o(wú)法完全被自己掌控，美特斯邦威必須要在戰(zhàn)略要地配置完全可控的“禁衛(wèi)部隊(duì)”。
而相比于美特斯邦威，本世紀(jì)初出現(xiàn)的海瀾之家、ITAT等輕資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)的服裝企業(yè)則選擇了通過(guò)強(qiáng)化管控能力來(lái)輕資產(chǎn)化的方法——他們徹底沒(méi)有了“嫡系”和“非嫡系”概念，用管理和信息系統(tǒng)把外包生產(chǎn)和銷售職能變成了“外包資金投入”。
比如同樣是在渠道上實(shí)行特許加盟，借外力拓展銷售規(guī)模，男裝品牌海瀾之家采用了全托管的特許模式，而且將加盟門(mén)檻下放到200萬(wàn)元。加盟商只需投資200萬(wàn)元，便可啟動(dòng)一家海瀾之家加盟店，其中包含100萬(wàn)元押金，可在5年后歸還，另外100萬(wàn)元是房租、裝修、鋪貨等啟動(dòng)資金。
其中的關(guān)鍵點(diǎn)是，海瀾之家以類似于直營(yíng)的模式管理每個(gè)加盟店，包括貨品投放、門(mén)店管理、經(jīng)營(yíng)、門(mén)店選址等工作，都由海瀾之家進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化管理，加盟商負(fù)責(zé)與當(dāng)?shù)氐墓ど獭⒍悇?wù)等行政機(jī)關(guān)聯(lián)絡(luò)。某種程度上，這相當(dāng)于加盟店承擔(dān)資金投入和日常運(yùn)營(yíng)事務(wù)，而真正的銷售管理則反過(guò)來(lái)外包給了海瀾之家。
為了獲取渠道伙伴的信任，鞏固渠道聯(lián)盟，海瀾之家采用了透明的經(jīng)營(yíng)模式和固定的分成比例。海瀾之家和加盟商以銷售額的65：35進(jìn)行分成，前者向加盟商開(kāi)放了其投資的門(mén)店的IT系統(tǒng)，便于他隨時(shí)了解銷售情況。每天打烊后，海瀾之家的門(mén)店經(jīng)理會(huì)將當(dāng)日銷售額的30%打入加盟商的固定賬戶，月底再將剩余的5%打入投資者賬戶。
海瀾之家對(duì)于上游生產(chǎn)商也不僅僅是外包生產(chǎn)職能，也采用了“外包資金投入”的方法——海瀾之家更強(qiáng)勢(shì)地采用了先拿貨、后結(jié)款的方式。同時(shí)海瀾之家對(duì)加盟商承諾100%退貨，這些滯銷的產(chǎn)品也將全部退給上游供應(yīng)商，而不是自己承受庫(kù)存和積壓的資金壓力。
海瀾之家之所以可以把這種壓力推向上游，全靠三種方法。首先是自己全國(guó)性渠道的優(yōu)勢(shì)話語(yǔ)權(quán)；其次是采用了向供應(yīng)商開(kāi)放IT系統(tǒng)的方式，讓供應(yīng)商通過(guò)透明的IT系統(tǒng)查詢自己產(chǎn)品的銷售情況，及時(shí)將一些因季節(jié)而滯銷的產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)南北調(diào)貨；最后，海瀾之家在每月3日固定地向供應(yīng)商結(jié)款，這也是讓供應(yīng)商們?cè)敢庾鞒鲂?kù)存犧牲的關(guān)鍵。
顯然，這樣的輕資產(chǎn)策略令海瀾之家的現(xiàn)金流更加順暢，但是對(duì)于整個(gè)鏈條的管理卻更加緊密。最近幾年海瀾之家的規(guī)模迅速擴(kuò)張，去年海瀾之家的銷售額接近10億元，截至2006年底，海瀾之家在全國(guó)22個(gè)省市發(fā)展了近300家門(mén)店，去年1月~10月，整體銷售同比增長(zhǎng)66.7%，而其加盟商每年可獲得20%的回報(bào)。
與海瀾之家同期崛起的輕資產(chǎn)企業(yè)的典型還有ITAT（（International Trademark Agent Trader，國(guó)際品牌服裝會(huì)員店），其創(chuàng)始人——ITAT董事局主席歐通國(guó)瞄準(zhǔn)的是國(guó)內(nèi)過(guò)剩的服裝生產(chǎn)能力和過(guò)剩的物業(yè)，并利用這個(gè)大勢(shì)來(lái)外包資金壓力，輕身快跑。
在服裝業(yè)的產(chǎn)業(yè)鏈條上，ITAT的定位是做品牌化的渠道，其特點(diǎn)是“零貨款，零場(chǎng)租”?！傲阖浛睢笆侵窱TAT向上游的700多家供應(yīng)商進(jìn)行代銷，庫(kù)存壓力和物流配送均由供應(yīng)商承擔(dān)。和海瀾之家一樣，ITAT也對(duì)上游供應(yīng)商開(kāi)放了IT系統(tǒng)，每個(gè)供應(yīng)商可以查詢自己產(chǎn)品的銷售情況，并在全國(guó)范圍內(nèi)及時(shí)調(diào)撥貨品。
在渠道上，ITAT堅(jiān)持以每月銷售額的15%的浮動(dòng)場(chǎng)租，和每個(gè)商場(chǎng)結(jié)算，而不是事先簽訂租賃合同。另外，ITAT在每個(gè)商場(chǎng)里設(shè)置專柜時(shí)，都強(qiáng)勢(shì)地進(jìn)行自收銀，以加速現(xiàn)金流的周轉(zhuǎn)。為了獲取商場(chǎng)業(yè)主的信任，ITAT也向商場(chǎng)開(kāi)放了IT系統(tǒng)，商場(chǎng)業(yè)主可隨時(shí)查到ITAT專柜的銷售額，計(jì)算出自己應(yīng)得的金額。
“中國(guó)有大量的服裝中小企業(yè)在尋找銷路，ITAT相當(dāng)于為他們免費(fèi)搭建了一個(gè)龐大的銷售平臺(tái)。前幾年的基建熱也造就了很多二類、三類商圈的樓盤(pán)空空落落，ITAT的模式也同樣為他們找到了新的收入增長(zhǎng)點(diǎn)。”歐通國(guó)說(shuō)。
在ITAT的模式里，供應(yīng)商、ITAT和商場(chǎng)業(yè)主按照60：25：15固定的比例分成。憑借輕資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)，ITAT的規(guī)模迅速擴(kuò)張，去年ITAT的銷售額達(dá)到7億多元，目前已開(kāi)設(shè)了420家會(huì)員店以及17家俱樂(lè)部，后者是以“零貨款、零場(chǎng)租”的輕資產(chǎn)模式推行的百貨商店。
第三代：精準(zhǔn)供應(yīng)鏈
海瀾之家、ITAT等服裝業(yè)的第二代輕資產(chǎn)企業(yè)已經(jīng)具備了帶動(dòng)供應(yīng)鏈“輕”起來(lái)的潛質(zhì)，但是，他們始終沒(méi)有解決一個(gè)問(wèn)題，即庫(kù)存和資金。無(wú)論是海瀾之家，還是ITAT，盡管企業(yè)本身是低風(fēng)險(xiǎn)的輕資產(chǎn)運(yùn)作，但是無(wú)可爭(zhēng)議的事實(shí)是，庫(kù)存的風(fēng)險(xiǎn)卻轉(zhuǎn)移到了供應(yīng)鏈上游，開(kāi)店資金的壓力則外包給了渠道企業(yè)。
以PPG為代表的第三代輕資產(chǎn)公司，首先采用自建方式，將渠道完全壓縮在互聯(lián)網(wǎng)以及呼叫中心這些低成本方式上，解決了渠道資金壓力的問(wèn)題。其后，雖然同樣是外包了生產(chǎn)環(huán)節(jié)，但通過(guò)對(duì)需求信息的實(shí)時(shí)掌控和一定程度上的按需生產(chǎn)，有效地釋放了供應(yīng)鏈的庫(kù)存壓力，帶動(dòng)整個(gè)供應(yīng)鏈實(shí)現(xiàn)輕型化。
PPG目前只有7家成衣制造商，通過(guò)互聯(lián)互通的IT系統(tǒng)，PPG和供應(yīng)商實(shí)現(xiàn)了緊密協(xié)作。當(dāng)PPG的庫(kù)存發(fā)出警報(bào)后，采購(gòu)部門(mén)可以在第一時(shí)間獲取信息，并實(shí)時(shí)將信息傳遞給面料供應(yīng)商，后者將以最快速度將面料直接運(yùn)送到成衣加工廠，以實(shí)現(xiàn)快速生產(chǎn)。
PPG沒(méi)有一家實(shí)體門(mén)店，其渠道是互聯(lián)網(wǎng)和呼叫中心，相比前兩代輕資產(chǎn)公司來(lái)說(shuō)，顯得更加“輕盈”。通過(guò)這兩個(gè)集中的信息入口，PPG可以更加精確地收集來(lái)自市場(chǎng)的反饋信息。再動(dòng)用強(qiáng)大的IT系統(tǒng)進(jìn)行預(yù)測(cè)和市場(chǎng)分析，PPG將庫(kù)存降低到了7天，即上游加工企業(yè)的生產(chǎn)周期以一周為單位進(jìn)行排產(chǎn)。為PPG代工令這些企業(yè)規(guī)避了更多的庫(kù)存風(fēng)險(xiǎn)——傳統(tǒng)服裝企業(yè)通常會(huì)提前幾個(gè)月生產(chǎn)下一季的服裝，一旦某款產(chǎn)品不受市場(chǎng)歡迎，那么這批貨將遭遇降價(jià)打折或者積壓倉(cāng)庫(kù)的危險(xiǎn)。
在ITAT和海瀾之家，實(shí)行的100%退貨制度，其實(shí)是供應(yīng)商承擔(dān)了庫(kù)存風(fēng)險(xiǎn)，PPG的7天庫(kù)存周期不僅讓自己對(duì)市場(chǎng)反應(yīng)更靈敏，也有效地分散了供應(yīng)商的風(fēng)險(xiǎn)，令代工企業(yè)的生產(chǎn)計(jì)劃更加靈活輕盈。
另外，傳統(tǒng)的襯衫加工企業(yè)有淡季和旺季之分，每年的5月和10月，是襯衫加工企業(yè)的淡季，往往在這兩個(gè)月，襯衫OEM企業(yè)將丟失大量訂單，由于PPG是以7天為周期向供應(yīng)商發(fā)出訂單，因此也令代工企業(yè)在淡季的蕭條中獲得更多收益。
在服裝業(yè)三代輕資產(chǎn)公司的演進(jìn)過(guò)程中，外包什么其實(shí)并不重要，重要的是要掌握什么。這些核心企業(yè)經(jīng)歷了從掌握品牌、到掌握管理運(yùn)營(yíng)、再到掌握關(guān)鍵數(shù)據(jù)塑造精準(zhǔn)供應(yīng)鏈的過(guò)程。這些企業(yè)掌控的要點(diǎn)看起來(lái)越來(lái)越“虛”和“輕”，但這些要點(diǎn)卻越來(lái)越接近企業(yè)運(yùn)營(yíng)的核心。所以新一代“輕公司”往往都比上一代更有組織者的勢(shì)力，對(duì)整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈條的非資本控制力更強(qiáng)；這也讓新一代“輕公司”往往都比上一代用更快的速度獲得了高速的增長(zhǎng)。
這從某種程度上證實(shí)了一個(gè)結(jié)論——全鏈條的效率提升永遠(yuǎn)比某一個(gè)環(huán)節(jié)的改進(jìn)更影響最終結(jié)果。
信息來(lái)源：ＩＴ經(jīng)理世界
服裝業(yè)是一個(gè)輕資產(chǎn)運(yùn)作相對(duì)成熟的產(chǎn)業(yè)，這是由其生產(chǎn)過(guò)剩的產(chǎn)業(yè)背景所決定的。
中國(guó)一直是世界服裝生產(chǎn)的主要生產(chǎn)基地，而在加入WTO以來(lái)，我國(guó)的紡織服裝企業(yè)一直在原料成本加大、人民幣持續(xù)升值、貿(mào)易摩擦導(dǎo)致出口環(huán)境嚴(yán)峻等境遇中掙扎，很多以O(shè)EM為主的中小企業(yè)在關(guān)稅壁壘下從出口轉(zhuǎn)內(nèi)銷，這直接造成國(guó)內(nèi)服裝生產(chǎn)能力持續(xù)過(guò)剩。
失去OEM的樂(lè)園，由于很多服裝生產(chǎn)廠需要尋找新的出路，某種程度上造成了最近5年來(lái)國(guó)內(nèi)服裝品牌數(shù)量的大幅度上升。而在這個(gè)過(guò)程中，企業(yè)的輕資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)成為了一個(gè)非常有吸引力的方向，因?yàn)椴皇撬衅髽I(yè)都可以去自己承受從現(xiàn)實(shí)生產(chǎn)廠到現(xiàn)實(shí)銷售門(mén)店這樣沉重的壓力。
服裝業(yè)企業(yè)的輕資產(chǎn)演進(jìn)，一條主線就是核心的組織者對(duì)于整個(gè)鏈條的資本控制越來(lái)越弱，信息和管理的控制卻越來(lái)越強(qiáng)。
在過(guò)去的10多年中，國(guó)內(nèi)服裝行業(yè)的輕資產(chǎn)公司其實(shí)已經(jīng)走過(guò)了三代——從最初的外包生產(chǎn)和渠道職能，開(kāi)始逐漸發(fā)展為整個(gè)供應(yīng)鏈的輕資產(chǎn)運(yùn)作。
第一代：外包產(chǎn)銷職能
在服裝業(yè)，提到輕資產(chǎn)，大家會(huì)很自然地想起美特斯邦威。其實(shí)，當(dāng)1995年周成建將美特斯邦威的生產(chǎn)和渠道外包出去時(shí)，他自己也沒(méi)有想到，這種模式有朝一日會(huì)成為國(guó)內(nèi)服裝業(yè)虛擬經(jīng)營(yíng)的經(jīng)典案例。
“每個(gè)企業(yè)的商業(yè)模式和自身的天生資源密切相關(guān)?！痹诨貞浧甬?dāng)初為什么要選擇輕資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)時(shí)，美特斯邦威副總裁王泉庚認(rèn)為，以當(dāng)時(shí)美特斯邦威的條件，將生產(chǎn)外包給成衣制造商，在渠道上吸引加盟商，自己掌握高附加值的設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)，并且大力推廣品牌形象，這種輕資產(chǎn)的虛擬經(jīng)營(yíng)是唯一可行的道路。
美特斯邦威在1994年注冊(cè)時(shí)，注冊(cè)資金只有50萬(wàn)元，旗下只有一個(gè)小工廠，規(guī)模鼎盛的時(shí)候也才接近200名工人。那時(shí)候，國(guó)內(nèi)服裝企業(yè)多以O(shè)EM為主，鮮有自主品牌意識(shí)。美特斯邦威總裁周成建認(rèn)為唯有創(chuàng)建品牌才能讓服裝獲得更高利潤(rùn)，因此他不遺余力推廣美特斯邦威這個(gè)面向年輕市場(chǎng)的休閑服品牌。
在逐漸被市場(chǎng)所接受時(shí)，美特斯邦威自己的生產(chǎn)卻開(kāi)始吃緊。“小工廠的生產(chǎn)已經(jīng)很難跟上銷售額的突飛猛進(jìn)，而且產(chǎn)品的質(zhì)量、流程等管理非常麻煩，于是我們決定找珠江三角洲的工廠代工?！蓖跞貞浀馈?br>
在渠道發(fā)展上，美特斯邦威同樣也經(jīng)歷了小規(guī)模直營(yíng)——大規(guī)模加盟的演變。起初的兩三年，美特斯邦威在杭州開(kāi)設(shè)了幾個(gè)連鎖店，后來(lái)將門(mén)店擴(kuò)展到上海。在渠道規(guī)模增大的同時(shí)，諸多問(wèn)題也接踵而來(lái)，比如門(mén)店租金、人員工資、稅收等投資都非常巨大，要靠美特斯邦威當(dāng)時(shí)單薄的力量，很難解決，于是周成建根據(jù)當(dāng)時(shí)的企業(yè)現(xiàn)狀，選擇了自主設(shè)計(jì)、經(jīng)營(yíng)品牌，將生產(chǎn)和渠道外包出去的發(fā)展戰(zhàn)略。
周成建的輕資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)來(lái)源于樸素的商業(yè)思維。后來(lái)他才知道美特斯邦威的模式和耐克類似，于是進(jìn)一步把虛擬經(jīng)營(yíng)作為一成不變的企業(yè)戰(zhàn)略，即美特斯邦威專注于設(shè)計(jì)和營(yíng)造品牌影響力，而其他的環(huán)節(jié)則外包出去。
時(shí)至今日，美特斯邦威在上游擁有200多家成衣制造商，其中戰(zhàn)略性的合作伙伴占20多家，核心的成衣制造商有幾十家。在下游的渠道發(fā)展上，美特斯邦威目前已經(jīng)在全國(guó)將近1000個(gè)城市開(kāi)設(shè)了1900多個(gè)專賣店，其中80%多是加盟店，不過(guò)也有接近20%的直營(yíng)店。
“如果不采用輕資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)，美特斯邦威難以突破當(dāng)時(shí)的小規(guī)模瓶頸，也走不到今天?！蓖跞J(rèn)為。美特斯邦威去年的銷售額40多億元，今年有望達(dá)到60多億元。
在美特斯邦威的示范帶動(dòng)下，溫州的許多服裝企業(yè)都通過(guò)輕資產(chǎn)的虛擬經(jīng)營(yíng)突破了企業(yè)發(fā)展的瓶頸，成為國(guó)內(nèi)知名的服裝企業(yè)。森馬、高邦、拜麗德、生活秀、林中鳥(niǎo)、交叉點(diǎn)等溫州的知名服裝企業(yè)成為虛擬經(jīng)營(yíng)的直接受益者。他們通過(guò)把生產(chǎn)、銷售等重資產(chǎn)環(huán)節(jié)外包出去，都獲得了快速的發(fā)展。
第二代：外包資金投入
盡管美特斯邦威是國(guó)內(nèi)服裝業(yè)進(jìn)行輕資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)的典范，但據(jù)王泉庚介紹，美特斯邦威目前在北京、上海、廣州等一些戰(zhàn)略性的城市開(kāi)設(shè)自己的直營(yíng)店，每個(gè)店的投資至少幾千萬(wàn)元。這些投入是因?yàn)橥獍那罒o(wú)法完全被自己掌控，美特斯邦威必須要在戰(zhàn)略要地配置完全可控的“禁衛(wèi)部隊(duì)”。
而相比于美特斯邦威，本世紀(jì)初出現(xiàn)的海瀾之家、ITAT等輕資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)的服裝企業(yè)則選擇了通過(guò)強(qiáng)化管控能力來(lái)輕資產(chǎn)化的方法——他們徹底沒(méi)有了“嫡系”和“非嫡系”概念，用管理和信息系統(tǒng)把外包生產(chǎn)和銷售職能變成了“外包資金投入”。
比如同樣是在渠道上實(shí)行特許加盟，借外力拓展銷售規(guī)模，男裝品牌海瀾之家采用了全托管的特許模式，而且將加盟門(mén)檻下放到200萬(wàn)元。加盟商只需投資200萬(wàn)元，便可啟動(dòng)一家海瀾之家加盟店，其中包含100萬(wàn)元押金，可在5年后歸還，另外100萬(wàn)元是房租、裝修、鋪貨等啟動(dòng)資金。
其中的關(guān)鍵點(diǎn)是，海瀾之家以類似于直營(yíng)的模式管理每個(gè)加盟店，包括貨品投放、門(mén)店管理、經(jīng)營(yíng)、門(mén)店選址等工作，都由海瀾之家進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化管理，加盟商負(fù)責(zé)與當(dāng)?shù)氐墓ど獭⒍悇?wù)等行政機(jī)關(guān)聯(lián)絡(luò)。某種程度上，這相當(dāng)于加盟店承擔(dān)資金投入和日常運(yùn)營(yíng)事務(wù)，而真正的銷售管理則反過(guò)來(lái)外包給了海瀾之家。
為了獲取渠道伙伴的信任，鞏固渠道聯(lián)盟，海瀾之家采用了透明的經(jīng)營(yíng)模式和固定的分成比例。海瀾之家和加盟商以銷售額的65：35進(jìn)行分成，前者向加盟商開(kāi)放了其投資的門(mén)店的IT系統(tǒng)，便于他隨時(shí)了解銷售情況。每天打烊后，海瀾之家的門(mén)店經(jīng)理會(huì)將當(dāng)日銷售額的30%打入加盟商的固定賬戶，月底再將剩余的5%打入投資者賬戶。
海瀾之家對(duì)于上游生產(chǎn)商也不僅僅是外包生產(chǎn)職能，也采用了“外包資金投入”的方法——海瀾之家更強(qiáng)勢(shì)地采用了先拿貨、后結(jié)款的方式。同時(shí)海瀾之家對(duì)加盟商承諾100%退貨，這些滯銷的產(chǎn)品也將全部退給上游供應(yīng)商，而不是自己承受庫(kù)存和積壓的資金壓力。
海瀾之家之所以可以把這種壓力推向上游，全靠三種方法。首先是自己全國(guó)性渠道的優(yōu)勢(shì)話語(yǔ)權(quán)；其次是采用了向供應(yīng)商開(kāi)放IT系統(tǒng)的方式，讓供應(yīng)商通過(guò)透明的IT系統(tǒng)查詢自己產(chǎn)品的銷售情況，及時(shí)將一些因季節(jié)而滯銷的產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)南北調(diào)貨；最后，海瀾之家在每月3日固定地向供應(yīng)商結(jié)款，這也是讓供應(yīng)商們?cè)敢庾鞒鲂?kù)存犧牲的關(guān)鍵。
顯然，這樣的輕資產(chǎn)策略令海瀾之家的現(xiàn)金流更加順暢，但是對(duì)于整個(gè)鏈條的管理卻更加緊密。最近幾年海瀾之家的規(guī)模迅速擴(kuò)張，去年海瀾之家的銷售額接近10億元，截至2006年底，海瀾之家在全國(guó)22個(gè)省市發(fā)展了近300家門(mén)店，去年1月~10月，整體銷售同比增長(zhǎng)66.7%，而其加盟商每年可獲得20%的回報(bào)。
與海瀾之家同期崛起的輕資產(chǎn)企業(yè)的典型還有ITAT（（International Trademark Agent Trader，國(guó)際品牌服裝會(huì)員店），其創(chuàng)始人——ITAT董事局主席歐通國(guó)瞄準(zhǔn)的是國(guó)內(nèi)過(guò)剩的服裝生產(chǎn)能力和過(guò)剩的物業(yè)，并利用這個(gè)大勢(shì)來(lái)外包資金壓力，輕身快跑。
在服裝業(yè)的產(chǎn)業(yè)鏈條上，ITAT的定位是做品牌化的渠道，其特點(diǎn)是“零貨款，零場(chǎng)租”?！傲阖浛睢笆侵窱TAT向上游的700多家供應(yīng)商進(jìn)行代銷，庫(kù)存壓力和物流配送均由供應(yīng)商承擔(dān)。和海瀾之家一樣，ITAT也對(duì)上游供應(yīng)商開(kāi)放了IT系統(tǒng)，每個(gè)供應(yīng)商可以查詢自己產(chǎn)品的銷售情況，并在全國(guó)范圍內(nèi)及時(shí)調(diào)撥貨品。
在渠道上，ITAT堅(jiān)持以每月銷售額的15%的浮動(dòng)場(chǎng)租，和每個(gè)商場(chǎng)結(jié)算，而不是事先簽訂租賃合同。另外，ITAT在每個(gè)商場(chǎng)里設(shè)置專柜時(shí)，都強(qiáng)勢(shì)地進(jìn)行自收銀，以加速現(xiàn)金流的周轉(zhuǎn)。為了獲取商場(chǎng)業(yè)主的信任，ITAT也向商場(chǎng)開(kāi)放了IT系統(tǒng)，商場(chǎng)業(yè)主可隨時(shí)查到ITAT專柜的銷售額，計(jì)算出自己應(yīng)得的金額。
“中國(guó)有大量的服裝中小企業(yè)在尋找銷路，ITAT相當(dāng)于為他們免費(fèi)搭建了一個(gè)龐大的銷售平臺(tái)。前幾年的基建熱也造就了很多二類、三類商圈的樓盤(pán)空空落落，ITAT的模式也同樣為他們找到了新的收入增長(zhǎng)點(diǎn)。”歐通國(guó)說(shuō)。
在ITAT的模式里，供應(yīng)商、ITAT和商場(chǎng)業(yè)主按照60：25：15固定的比例分成。憑借輕資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)，ITAT的規(guī)模迅速擴(kuò)張，去年ITAT的銷售額達(dá)到7億多元，目前已開(kāi)設(shè)了420家會(huì)員店以及17家俱樂(lè)部，后者是以“零貨款、零場(chǎng)租”的輕資產(chǎn)模式推行的百貨商店。
第三代：精準(zhǔn)供應(yīng)鏈
海瀾之家、ITAT等服裝業(yè)的第二代輕資產(chǎn)企業(yè)已經(jīng)具備了帶動(dòng)供應(yīng)鏈“輕”起來(lái)的潛質(zhì)，但是，他們始終沒(méi)有解決一個(gè)問(wèn)題，即庫(kù)存和資金。無(wú)論是海瀾之家，還是ITAT，盡管企業(yè)本身是低風(fēng)險(xiǎn)的輕資產(chǎn)運(yùn)作，但是無(wú)可爭(zhēng)議的事實(shí)是，庫(kù)存的風(fēng)險(xiǎn)卻轉(zhuǎn)移到了供應(yīng)鏈上游，開(kāi)店資金的壓力則外包給了渠道企業(yè)。
以PPG為代表的第三代輕資產(chǎn)公司，首先采用自建方式，將渠道完全壓縮在互聯(lián)網(wǎng)以及呼叫中心這些低成本方式上，解決了渠道資金壓力的問(wèn)題。其后，雖然同樣是外包了生產(chǎn)環(huán)節(jié)，但通過(guò)對(duì)需求信息的實(shí)時(shí)掌控和一定程度上的按需生產(chǎn)，有效地釋放了供應(yīng)鏈的庫(kù)存壓力，帶動(dòng)整個(gè)供應(yīng)鏈實(shí)現(xiàn)輕型化。
PPG目前只有7家成衣制造商，通過(guò)互聯(lián)互通的IT系統(tǒng)，PPG和供應(yīng)商實(shí)現(xiàn)了緊密協(xié)作。當(dāng)PPG的庫(kù)存發(fā)出警報(bào)后，采購(gòu)部門(mén)可以在第一時(shí)間獲取信息，并實(shí)時(shí)將信息傳遞給面料供應(yīng)商，后者將以最快速度將面料直接運(yùn)送到成衣加工廠，以實(shí)現(xiàn)快速生產(chǎn)。
PPG沒(méi)有一家實(shí)體門(mén)店，其渠道是互聯(lián)網(wǎng)和呼叫中心，相比前兩代輕資產(chǎn)公司來(lái)說(shuō)，顯得更加“輕盈”。通過(guò)這兩個(gè)集中的信息入口，PPG可以更加精確地收集來(lái)自市場(chǎng)的反饋信息。再動(dòng)用強(qiáng)大的IT系統(tǒng)進(jìn)行預(yù)測(cè)和市場(chǎng)分析，PPG將庫(kù)存降低到了7天，即上游加工企業(yè)的生產(chǎn)周期以一周為單位進(jìn)行排產(chǎn)。為PPG代工令這些企業(yè)規(guī)避了更多的庫(kù)存風(fēng)險(xiǎn)——傳統(tǒng)服裝企業(yè)通常會(huì)提前幾個(gè)月生產(chǎn)下一季的服裝，一旦某款產(chǎn)品不受市場(chǎng)歡迎，那么這批貨將遭遇降價(jià)打折或者積壓倉(cāng)庫(kù)的危險(xiǎn)。
在ITAT和海瀾之家，實(shí)行的100%退貨制度，其實(shí)是供應(yīng)商承擔(dān)了庫(kù)存風(fēng)險(xiǎn)，PPG的7天庫(kù)存周期不僅讓自己對(duì)市場(chǎng)反應(yīng)更靈敏，也有效地分散了供應(yīng)商的風(fēng)險(xiǎn)，令代工企業(yè)的生產(chǎn)計(jì)劃更加靈活輕盈。
另外，傳統(tǒng)的襯衫加工企業(yè)有淡季和旺季之分，每年的5月和10月，是襯衫加工企業(yè)的淡季，往往在這兩個(gè)月，襯衫OEM企業(yè)將丟失大量訂單，由于PPG是以7天為周期向供應(yīng)商發(fā)出訂單，因此也令代工企業(yè)在淡季的蕭條中獲得更多收益。
在服裝業(yè)三代輕資產(chǎn)公司的演進(jìn)過(guò)程中，外包什么其實(shí)并不重要，重要的是要掌握什么。這些核心企業(yè)經(jīng)歷了從掌握品牌、到掌握管理運(yùn)營(yíng)、再到掌握關(guān)鍵數(shù)據(jù)塑造精準(zhǔn)供應(yīng)鏈的過(guò)程。這些企業(yè)掌控的要點(diǎn)看起來(lái)越來(lái)越“虛”和“輕”，但這些要點(diǎn)卻越來(lái)越接近企業(yè)運(yùn)營(yíng)的核心。所以新一代“輕公司”往往都比上一代更有組織者的勢(shì)力，對(duì)整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈條的非資本控制力更強(qiáng)；這也讓新一代“輕公司”往往都比上一代用更快的速度獲得了高速的增長(zhǎng)。
這從某種程度上證實(shí)了一個(gè)結(jié)論——全鏈條的效率提升永遠(yuǎn)比某一個(gè)環(huán)節(jié)的改進(jìn)更影響最終結(jié)果。
信息來(lái)源：ＩＴ經(jīng)理世界
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